Customer Obsession: Was Kundenorientierung wirklich bedeutet

Die meisten Manager glauben, sie seien in Sachen Kundenorientierung schon richtig gut. Doch die Kluft zwischen Eigen- und Fremdbild ist riesig. Eine weltweite Studie des IT-Dienstleisters Capgemini ergab: Während 80 Prozent der Führungskräfte denken, dass ihre Marke die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden kennt, bestätigen das gerade einmal 15 Prozent der Verbraucher. Dieses gewaltige Maß an Selbstüberschätzung finden wir im Management oft. Ein verstellter Blick für das, was Kundenorientierung wirklich bedeutet, ist eher die Norm.

Der entscheidende Punkt: Was Kunden wirklich wollen

Früher hat man seine Kunden ganz simpel in Zielgruppentöpfe gepackt und ihnen Massenprodukte offeriert. Längst weiß man inzwischen, dass das nicht mehr funktioniert. Denn die Menschen sind alle verschieden. Und so verschieden kaufen sie auch. Was Kunden im Kern von einem Anbieter wollen, lässt sich wie folgt zusammenfassen:

• mach es so einfach wie möglich,

• mach den Zugang möglichst bequem,

• gib mir die bestmögliche Lösung,

• gib mir diese so schnell wie möglich,

• gib mir Hilfe, wenn ich sie brauche,

• gib mir bei all dem ein gutes Gefühl.

Das bedeutet im B2C, dem Consumerbereich: Mach, das es mir besser geht.

Und im B2B, dem Geschäftskundenbereich: Mach, das ich erfolgreicher werde.

Dies verlangt eine Abkehr von bislang üblichen Vorgehensweisen. Die strategische Marschrichtung in einem zukunftsfähigen Kundenbeziehungsmanagement ist fortan diese:

• Customer Obsession VOR internem Selbstnutz

• Advocacy-Marketing VOR Eigenwerbung

• Qualitätscontent VOR Anzeigen & Co.

• Bestandskundenpflege VOR Neukundenjagd

• Individualisierung VOR Standardabwicklung

Die Betonung auf VOR will hierbei sagen: Beides kann im Einzelfall wichtig sein, doch das jeweils Vordere ist in aller Regel dem jeweils Hinteren vorzuziehen.

Perspektivwechsel nötig: Der Kunde gehört an die erste Stelle

Wer die Zukunft erreichen will, braucht eine Obsession für Kundenbelange. „Vom Kunden her denken und handeln“ wird dabei zur Pflicht. Dies erfordert eine komplette 180-Grad-Wende: weg von Inside-out, hin zur Outside-in-Perspektive. Aber ist solches Denken nicht völlig normal? Theoretisch vielleicht. Doch in der Realität sieht das meist anders aus, wie folgende Beispiele zeigen:

1. Beispiel: Wir besuchen den stationären Lebensmitteleinzelhandel. Nicht die Produkte kommen dort ins Regal oder in die Handzettelwerbung, die sich die Kunden am meisten wünschen, sondern die, für die es von der Industrie die höchsten Werbekostenzuschüsse gibt. Demgegenüber überprüft sich ein guter Online-Shop ständig auf Kundenfreundlichkeit. Die Angebote, die ein Interessent dort zu Gesicht bekommt, sind längst personalisiert. Und die Nutzerführung ist intuitiv. Denn nicht die mühsame Suche, sondern das bequeme, schnelle Finden von Passendem konvertiert.

2. Beispiel: Wir belauschen ein Verkaufsgespräch im B2B. Meist startet es mit einer ausufernden „Wir sind - wir machen - wir können“-Präsentation. „Der Kunde muss doch zunächst unser Portfolio kennen“, erklärt man mir. Nein, muss er nicht! Er hat ein Defizit, ein Problem, einen Schmerz, einen Painpoint. Dies muss so schnell wie möglich erfasst und dann so passgenau wie möglich beseitigt werden. Also: Erst das Kundenproblem, dann die Anbieterlösung. So liegt man beim Abschluss ganz sicher vorn. „Customer first“ verlangt einen Perspektivenwechsel auch im Vertrieb.

3. Beispiel: Wir checken eine übliche Company-Jahrestagung: Zunächst geht es ums Zahlenbegaffen: Die Vorjahresergebnisse und die Planzahlen für das Folgejahr werden gezeigt, auf Charts, die ab der dritten Reihe niemand mehr lesen kann. Egal! Wen interessiert schon Zuschauerorientierung? Danach werden, von tragender Musik untermalt, die neuen Produkte gezeigt, dann die Sieger interner Wettbewerbe gekürt. Eine Leistungsschau eigener Selbstherrlichkeit. Von Kunden keine Spur. Klar, natürlich will man sich auf die Schulter klopfen, das gehört dahin, und man will und soll seine Erfolge feiern. Doch die verdankt man letztlich den Kunden.

Das neue Prinzip: Erst der Kunde, dann die interne Effizienz

Die meisten Unternehmen agieren in Wahrheit selbstbezogen und effizienzgetrieben. Tunlichst sollen sich die Kunden in die von den Anbietern vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Wie der Kunde sich dabei fühlt, ist ganz egal. Doch genau das ist höchst gefährlich, denn jedes aus Kundensicht unangenehme Erlebnis ist ein Einfallstor für Disruptoren.

Im neuen Kundenbeziehungsmanagement geht es darum, wie sich ein Produkt oder Service sinnvoll in das Leben beziehungsweise die Arbeit einer Person integriert. Doch die meisten Marketer haben sich den Kunden völlig entfremdet und Messpunkte aus ihnen gemacht. Den Datensalat, der auf ihren Dashboards erscheint, halten sie für die ganze Wahrheit. Smarte Konsumenten hingegen ducken sich mithilfe passender Tools ganz gezielt weg.

Das Kaufverhalten der Kunden ist bei weitem nicht so gläsern, wie uns die Software-Industrie vorgaukeln will. So bleibt das meiste, das die Menschen denken, sagen, kaufen und tun, den Cookies und Crawlern verborgen. Menschen sind eben keine Nullen und Einsen. Sie sind auch keine Datenpakete. Und ganz gewiss sind sie kein bürokratischer Vorgang, der sich vorgedachten Steuerungsmechanismen unterwirft.

Empfängerorientiert ginge oft wirklich ganz einfach. Statt „unser Team“ schreibt man „Ihre Ansprechpartner“ auf die Website, und statt „über uns“ heißt es „für Sie“. Statt „zu vermieten“ heißt es „zu mieten“ auf dem Werbeplakat und aus „zu verkaufen“ wird „zu kaufen“. Im Meeting bleibt ein Stuhl frei, und wer sich draufsetzt, gibt die mahnende Stimme des Kunden, die darum bittet, auch an seine Belange zu denken.

Customer Touchpoint Manager: Die Advokaten der Kunden

Damit betörende Kundenerlebnisse tatsächlich gelingen, müssen die internen Rahmenbedingungen stimmen. Doch die meisten Probleme, die Kunden bekommen, passieren interdisziplinär: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zuständigkeiten, Bereichsegoismen und Effizienz. Die Hauptaktionsrichtung eines klassischerweise hierarchiegeprägten Unternehmens verläuft nämlich vertikal, also topdown und wieder zurück.

Eine typische Customer Journey hingegen verläuft entlang der unterschiedlichsten Touchpoints quer durch die Unternehmenslandschaft. Sie verlangt demnach eine auf das Kundenwohl ausgerichtete crossfunktionale Zusammenarbeit. Ein Customer Touchpoint Manager kann dies unterstützen. Bedingungslos vertritt er die Kundeninteressen über alle Abteilungsgrenzen hinweg. So sorgt er nicht nur für Anpassungsfähigkeit und Agilität, sondern auch für echte Kundenzentrierung.

Zudem ist es hilfreich, wenn alle Führungskräfte eine typische Customer Journey auch mal höchstpersönlich durchlaufen, um hautnah und am eigenen Leib zu erleben, wie es den Kunden tatsächlich ergeht. So hat ein Hersteller von Inkontinenzprodukten seine Manager angewiesen, eine Woche lang und rund um die Uhr Erwachsenenwindeln zu tragen - und diese auch zu verwenden.

An solchem Vorgehen könnten sich etwa die Hersteller von Kartenlesegeräten ein Beispiel nehmen. Kaum einer von ihnen hat sich wohl je Gedanken darüber gemacht, dass es auch dicke und alte Finger gibt. Oft genug ist die PIN-Eingabe eine Tortur. Was zeigt: Nur der, der regelrecht eintaucht in das pralle Leben der Kunden, selbst erlebt und ihre Handlungen haarklein seziert, wird perfekte Lösungen finden. So kann die Ego-Sicht endlich aus den Unternehmen verschwinden.

Am Beispiel: Wie man Customer Obsession ganz konkret lebt

Erst der Kunde, dann die interne Effizienz! Dieser Perspektivenwechsel wird bei Amazon längst gelebt. So wird dort nicht die Anzahl der eingegangenen Bestellungen gemessen, sondern die Anzahl der Bestellungen, die korrekt ausgeliefert und in time beim Kunden angekommen sind. Man geht also weg von Kennzahlen für die Finanzergebnisse hin zu Kennzahlen für den Kundennutzen.

Man misst nicht nur das, was man durch geplante Aktionen gewinnt, sondern auch das, was man durch kunden-un-freundliche Aktionen verliert. „In jedem Land, in dem ich unterwegs bin, informiere ich mich zuerst darüber, wie es dort mit der Kundenzufriedenheit aussieht. Erst dann schaue ich mir die Umsatzzahlen an“, erklärt Jeff Wilke, Amazon-CEO und zweiter Mann nach Jeff Bezos, in einem Wirtschaftswoche-Interview.

Und er ergänzt: „Wir sehen uns als Erfinder, die die Welt für ihre Kunden besser machen wollen.“ Das Vom-Kunden-her-Denken-Prinzip erklärt er so: “Wenn wir davon überzeugt sind, dass wir unseren Kunden in einem Bereich einen zusätzlichen Nutzen bieten können, schreiben wir zunächst eine interne Pressemeldung und fangen dann an, unser Projekt rückwärts zu realisieren.“ Ist etwas nicht gut für die Kunden, wird es nicht umgesetzt.

Viel mehr zum Thema Customer Centricity und ein modernes Kundenbeziehungsmanagement finden Sie in: Die Orbit-Organisation. In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft sowie in meinem Ausbildungsprogramm zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager.

Über die Autorin: Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr aktuelles Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde Finalist beim International Book Award 2019. Zudem wurde es mit dem BestBusinessBook Award ausgezeichnet. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. Kontakt über: www.anneschueller.de