Führungskräfte führen: 7 Tipps für frischgebackene C-Level

Zum einen müssen Sie sich innerlich mit Mikropolitik auseinandersetzen, Machtgefüge verstehen, sich an gänzlich neue Rahmenbedingungen anpassen und persönlich wachsen. Zum anderen gilt es, äußerlich in Ihrer neuen Rolle anzukommen – und von Mitarbeitern als Chef wahrgenommen zu werden.

Besonders herausfordernd: Plötzlich müssen Sie selbst auch Führungskräfte führen. Eine Tatsache, die so manche Stolperfalle und viel Konfliktpotenzial birgt. Egal, ob Sie intern oder extern aufgestiegen sind. In diesem Beitrag zeige ich Ihnen anhand von 7 Tipps, wie die Führung von Führungskräften gelingt – auch dann, wenn es sich um ehemalige Kollegen handelt.

1.) Bewältigen Sie die äußere Transformation

Im Top-Management gelten andere Spielregeln als im mittleren Management. Das werden Sie schnell genug selbst feststellen. Das Beste, was Sie jetzt tun können: Halten Sie nicht an gelernten Mustern oder den Verhaltensweisen fest, die sich im mittleren Management bewährt haben. Das gilt auch für Ihren Umgang mit Führungskräften. Als frischgebackener C-Level müssen Sie nicht nur eine sehr herausfordernde innere Transformation meistern – hin zu persönlichem Wachstum und einem Verständnis der (mitunter komplizierten) Machtgefüge.

Sie müssen auch die äußere Transformation bewältigen. Soll heißen: Ihre Vorgesetzten, aber auch Ihre Mitarbeiter – und darunter fallen insbesondere die Führungskräfte des mittleren Managements – müssen Sie in Ihrer neuen Position als das wahrnehmen, was Sie sind: ihr neuer Chef. Damit das gelingt, müssen Sie sich an die in Ihrem Unternehmen geltenden Spielregeln und Verhaltenskodizes halten. Anderenfalls wird es schwierig, Führungskräfte souverän zu führen.

In diesem Zusammenhang muss ich an meine Klientin Veronika F. denken, eine externe Aufsteigerin, die neu in der Konzernspitze anfing. Schon kurz nach ihrem Antritt stellte sie fest, dass sie gemieden wurde. Auch von den für ihr Team so wichtigen Führungskräften aus dem mittleren Management. Erst später fand sie heraus, woran es lag: Sie hatte sich nach dem Betreten der Kantine – wie sie es gewohnt war – einen freien Tisch gesucht. Ihre Mitarbeiter, die von ihren Vorgesetzten Anderes kannten, interpretierten dieses Verhalten als Arroganz – und distanzierten sich von Veronika. Ein klassischer Fehlstart.

2.) Unterscheiden Sie zwischen Rolle und Person

Auch nach Ihrem Aufstieg ins C-Level bleiben Sie als Person (hoffentlich) dieselbe. Sie müssen sich nicht verbiegen, um souverän zu führen. ABER – und das ist wirklich ein großes Aber – Sie müssen Ihre Rolle annehmen. Denn als Top-Manager sind an Ihre Rolle gewisse Erwartungen geknüpft. Sie agieren hier nicht als Person, sondern eben als C-Level in einer ganz bestimmten Position. Das bedeutet auch, dass Sie mitunter schwierige Entscheidungen treffen müssen. Und zwar im Sinne des Unternehmens. Gerade für interne Aufsteiger ist das leichter gesagt als getan. Etwa dann, wenn Sie mit ehemaligen Kollegen echte Freundschaften verbindet. In diesem Fall kann das plötzlich entstandene Hierarchie- bzw. Machtgefälle sehr belastend sein.

Mein Rat an Sie: Kommunizieren Sie von Beginn an klar, dass Sie in Ihrer Rolle als C-Level handeln – und klar zwischen Ihrer persönlichen Freundschaft und Ihrer beruflichen Rolle trennen. Das erleichtert es Ihnen später, auch unliebsame Entscheidungen zu treffen. Und glauben Sie mir – an diesen führt kein Weg vorbei. Das weiß ich nicht nur aus meiner eigenen Zeit im Top-Management, sondern auch von den über 1.000 Klienten, die ich in drei Jahrzehnten in meinem Führungskräfte-Coaching beraten habe.

3.) Suchen Sie das Gespräch – immer und immer wieder

Mitarbeitergespräche sind ein essenzielles Instrument zur Führung von Führungskräften. Insbesondere, wenn Sie neu in Ihrer Rolle gestartet sind und ein leistungsfähiges Team aufbauen müssen. Nur über regelmäßige Gespräche lernen Sie die Kompetenzen, Fähigkeiten und Schwächen Ihrer Führungskräfte kennen – und können diese in letzter Konsequenz entsprechend ihrer individuellen Stärken einsetzen. Zugleich lässt ein häufiger Austausch Raum für Zwischenmenschliches, stärkt die Bindung im Team und kommt unliebsamem Flurfunk zuvor.

4.) Sprechen Sie Konflikte offen an

Wenn es in Ihrem Team brodelt, müssen Sie reagieren. Insbesondere dann, wenn eine Ihnen unterstehende Führungskraft ganz offensichtlich ein Problem mit Ihnen hat. Denn ein schwieriger Mitarbeiter, der ständig querschießt und Ihre Anweisungen torpediert, ist nicht nur ein Stimmungskiller im Team – er wird über kurz oder lang auch Ihre Performance in den Keller gehen lassen. 

Mein Tipp: Suchen Sie in Fällen wie diesen das Gespräch. In einem Konfliktgespräch auf Augenhöhe lassen sich viele Beziehungskonflikte aus der Welt schaffen. Das stellte auch Petra S. fest. Die Bereichsleiterin merkte, dass sich ihr Team ihr gegenüber sehr abweisend benahm. Eine Ursachensuche zeigte schließlich: Das Problem war eine Mitarbeiterin, die gegen sie Stimmung machte. Letztere hatte sich ebenfalls Hoffnungen auf den Posten der Bereichsleiterin gemacht, fühlte sich nun hintergangen und ließ ihren Frust an der neuen Chefin aus. Also suchte Petra das Konfliktgespräch und verdeutlichte, dass die Stellenvergabe die Entscheidung ihres Vorgesetzten war – und sie beide einen Weg finden müssten, mit dieser zu leben. Außerdem machte sie klar, dass weiterer Widerstand über kurz oder lang auf die Mitarbeiterin selbst zurückfallen würde. Damit war der Grundstein für ein produktivere Zusammenarbeit gelegt.

5.) Vermeiden Sie Mikromanagement

Meine Erfahrung zeigt: Führungskräfte, die gerade erst ins C-Level aufgestiegen sind, haben ein hohes Risiko, zu Mikromanagern zu werden. Aus einem verständlichen Grund. Immerhin waren sie selbst auf ihrer Position im mittleren Management sehr erfolgreich. Werden die alten Aufgaben plötzlich von anderen Führungskräften übernommen, möchten sie ihre Expertise daher weitergeben – belassen es dabei aber selten bei gut gemeinten Ratschlägen. Stattdessen werden die Mitarbeiter dazu gedrängt, Aufgaben exakt auf die alte Art zu lösen, die in der Vergangenheit so gut funktioniert hat.

Mein Appell an Sie: Fangen Sie mit dieser Art von Mikromanagement gar nicht erst an. Denn die ständige Kontrolle und Kritik vergiftet langfristig die Beziehung zu Ihrem Team – und erhöht zu allem Überfluss auch noch Ihren Workload enorm. Halten Sie sich stattdessen immer vor Augen, dass jeder Mensch anders arbeitet und auf verschiedenen Wegen zum Ziel kommt. Wichtig ist am Ende nur, dass das Ergebnis stimmt!

6.) Finden Sie einen positiven Umgang mit Ihrer neuen Macht

Mit dem Aufstieg ins Top-Management wächst Ihr Einfluss enorm. Das ist erstmal sehr positiv, denn Ihre neue Macht befähigt Sie dazu, im Unternehmen so richtig etwas zu bewegen. Doch Macht hat auch eine Schattenseite. Sie steigt einem schnell zu Kopf. Und das macht sich auch im Umgang mit Ihren Führungskräften aus dem mittleren Management bemerkbar. Schon mehrfach habe ich erlebt, dass sich offenherzige, empathische Leistungsträger zu autoritären, egoistischen Machtmenschen entwickelt haben, die ihre Mitarbeiter – insbesondere Führungskräfte aus dem mittleren Management – zu ihren eigenen Zwecken ausnutzen.

Sie denken, das kann Ihnen nicht passieren? Anfangs glauben das alle meine Klienten. Experimente, Studien und Untersuchungen zeigen jedoch klipp und klar etwas Anderes. In einem Artikel zitiert die FAZ den renommierten US-Psychologen Philip Zimbardo, der an der Stanford University lehrte und das berühmte Stanford Prison Experiment ersann, mit folgenden Worten: „Wenn Sie in eine Position mit Macht kommen, dann kommen Sie in eine neue Situation. Sie sind nicht mehr der alte Mensch.“ Erich Witte, emeritierter Professor für Sozialpsychologie an der Universität Hamburg ergänzt: „Machtbeziehungen gibt es überall, in jedem sozialen Gefüge. Und nur in den seltensten Fällen kann jemand Machtmissbrauch widerstehen.“

Machen Sie daher immer wieder den Selbstcheck:

• Verhalten Sie sich anders, als Sie es von sich gewohnt sind?

• Bleiben Sie Ihren Werten nach wie vor treu?

• Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern wertschätzend um?

Eine regelmäßige Reflektion über Ihren Umgang mit Macht ist wichtig, um sich selbst treu bleiben zu können. Oder, wie es ein Klient formulierte:

„Ich möchte auf gar keinen Fall schleichend zu dem A*****ch werden, was ich nie sein wollte.“

7.) Bewahren Sie sich die Sprache des mittleren Managements

Im mittleren Management herrscht in der Regel eine offene, direkte Art der Kommunikation. Im Top-Management ist das oft ganz anders. Hier wird indirekt und doppelbödig kommuniziert und blumig gesprochen. Bei der Führung von Führungskräften kommt es Ihnen daher enorm zugute, wenn Sie die Sprache des mittleren Managements nicht verlernen – und in Mitarbeitergesprächen regelmäßig trainieren. Anderenfalls verstehen Ihre Fachkräfte aus dem mittleren Management irgendwann nur noch Bahnhof.

Herzliche Grüße

Gudrun Happich

P.S.: Das Pre-Boarding ist eine der am häufigsten unterschätzten Phasen für einen starken Start und souveränen Einstieg. Damit Sie auch nach einem guten Start dauerhaften Erfolg haben, braucht es bereits vor Ihrem ersten Tag in der neuen C-Level Position eine gründliche Vorbereitung. Hier können Sie sich daher eine kostenfreie Leseprobe aus Kapitel 4 meines neuen Buches herunterladen: Pre-Boarding - Gewinner erkennt man am Start. 

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