Mit 32 Jahren Chef eines Milliardenkonzerns: Warum Max Viessmann rückwärts blickt und trotzdem vorwärts denkt
Maximilian Viessmann ist seit wenigen Wochen alleiniger CEO eines florierenden 105 Jahre alten Familienunternehmens. Schon in seiner Zeit als Digitalchef setzte er auf das Wissen der Alten. Was wir von ihm über Arbeit zwischen Jungen und Erfahrenen lernen können.
Lange vor der Erfindung des Internets scheiterten in Deutschland Familienunternehmen immer wieder an einer besonderen Form der Disruption – der Nachfolgeregelung. Ob bei den Fischers (Dübel) oder den Joops (Mode) – die Übergabe von einer Generation an die andere scheitert oft im Zwist und Streit. Nicht so bei den Viessmanns. Seit Dezember 2021 leitet der 32-Jährige Maximilian Viessmann als alleiniger CEO die Viessmann Group. Das global agierende Familienunternehmen setzt mit Heizungs- und Klimatechnik jährlich 2,8 Milliarden Euro um.
Maximilian Viessmann profitiert davon, dass die vorausgegangenen drei Generationen ihren Nachfolgern stets ein solides und zukunftsfähiges Fundament hinterließen. Das 1917 gegründete Unternehmen wandelte sich in seiner Geschichte vom Heizungshersteller zu einem globalen Technologieführer. Was lässt sich von Max Viessmann aber lernen, wenn es darum geht, das Wissen, das in einer Organisation oder in einem Team steckt, zukunftsfest zu machen, anstatt es im Streit zu verlieren? Wie können alle vom Wissen erfahrener Mitarbeiter profitieren, ohne dabei den notwendigen Wandel zu verpassen? Nur jene Führungskräfte und Teams, die diese Kunst beherrschen, sind schließlich in der Lage, nachhaltig erfolgreich zu sein.
Generationenwechsel an der Spitze
Bevor Maximilian 2015 als Chief Digital Officer in die Chefetage aufrückte, studierte er Wirtschaftsingenieurwesen an der Technischen Universität Darmstadt und am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Er arbeitete bei der Boston Consulting Group in München und Shanghai als Unternehmensberater und machte sich als Business Angel und Start-up-Investor einen Namen. „Von meinem Vater habe ich gelernt, dass wir nicht Eigentümer, sondern Verwalter und dienende Leiter sind. Er hat Viessmann von seinem Vater übernommen und weiterentwickelt und mir ein Unternehmen übergeben, das viel mehr Potenzial hat, als er geerbt hat“, sagt Viessmann in einem Interview mit The European Business Review.
Was als halbjährige Testphase geplant war, um die Digitalisierung des Unternehmens voranzutreiben, leitete den Generationenwechsel an der Spitze ein. Max blieb und bringt den frischen Wind seither nicht nur im eigenen Betrieb ein. Sein Rezept, um dabei niemanden vor den Kopf zu stoßen: Er setzt auf Kooperation und offene, transparente Kommunikation. So initiierte er beispielsweise das Mittelstandsprojekt „Maschinenraum“, um seine Erfahrungen, die er bei der kulturellen und digitalen Transformation sammelt, mit anderen Unternehmern im Verbund zu teilen, gemeinsam zu lernen und an Innovationen zu arbeiten.
Erfahrungen der alten Garde nutzen
Der Wandel, der sich unter Maximilians Führung vollzieht, stützt sich auf die Erfahrungen der alten Garde. Viessmann Junior bringt Digitalisierung ins Unternehmen, aber hier wird nichts über den Haufen geworfen, nur um der Veränderung willen. Dieses generationsübergreifende Denken, das sich sowohl auf die unternehmerischen Ziele als auch auf die Wertschätzung unterschiedlicher Erfahrungswerte bezieht, bringt Maximilian Viessmann immer wieder als Gesprächspartner und Speaker auf unterschiedlichen Panels als seinen persönlichen Erfolgsfaktor auf den Punkt:
Drei Tipps, um Stärke aus der Zusammenarbeit mit älteren Generationen zu ziehen
„Der wertvollste Rat, den ich von meinem Vater bekommen habe: Die Verbindung zwischen den Ursprüngen und der Zukunft. Denn nur in der Kombination können wir auf die Stärke mehrerer Generationen bauen und unsere Stärken ausbauen.“ 📑
„Der größte Fehler ist es, als Nachfolger alles infrage zu stellen.“ 📑
„Ausreichende Kommunikation wird nie erreicht; arbeite weiter daran.“ 📑
Kommunikation ist dabei nicht nur für Viessmann der Dreh- und Angelpunkt für eine wirksame Umsetzung aller unternehmerischen Strategien. Denn so ambitioniert und progressiv die gesetzten Ziele auch sein mögen, wenn sie auf der Führungsebene versanden, ist ihnen wenig Erfolg beschieden. Bei einer Studie der TU Clausthal mit der Haufe-Akademie kristallisierte sich heraus, dass zwar 89% der befragten deutschen KMU eine Strategie auf Unternehmensebene besitzen und deren Bedeutung erkennen – doch nur 57% haben diese schriftlich fixiert. „Obwohl die Strategie ein zielgerichtetes Steuerungselement für das Unternehmen ist und dementsprechend auch allen Mitarbeitern bekannt sein sollte, scheint sie oft nur in den Köpfen der Unternehmensleitung zu existieren, den Mitarbeitern aber nicht oder nur unzureichend bekannt zu sein“, schlussfolgert die Studie.
Transparente Kommunikation als Erfolgsfaktor im Umgestaltungsprozess
Bei der Viessmann Group hingegen wurde die Strategie samt Leitmotiv zum 100. Firmenjubiläum sogar mit den Beschäftigten zusammen entwickelt: „Wir gestalten Lebensräume für künftige Generationen.“ Jeden Monat haben alle 12.750 Mitarbeiter•innen die Chance, bei den sogenannten „State of the World“-Meetings über das Netz live dabei zu sein und sich mit der Führungsmannschaft auszutauschen. Maximilian Viessmann, der diese transparente Arte der Kommunikation eingeführt hat, ist es wichtig, alle Mitarbeiter•innen in den Umgestaltungsprozess mit einzubeziehen. „Wir adressieren sämtliche offenen Punkte und helfen dabei, die Werte zu leben. Denn nur mit dem richtigen Kontext kann man auch die richtigen Entscheidungen treffen.“ 📑
Auf diesem Fundament baut Maximilian Viessmann die Zukunft des Unternehmens auf. Längst gilt er als Vordenker in der europäischen Unternehmenslandschaft. Auf der Klimakonferenz in Glasgow im November vergangenen Jahres verpflichtete er sich, das Unternehmen als auch die gesamte Wertschöpfungskette bis 2050 klimaneutral zu gestalten. „Als Familienunternehmen“, sagt er, „sind wir in der Lage, eine langfristige Perspektive einzunehmen. Dies ist von grundlegender Bedeutung, um das Gesamtbild im Auge zu behalten und nicht nur das laufende Quartal oder Geschäftsjahr. Ich spreche nicht von einer Fünf- bis Zehnjahresplanung, sondern davon, dass wir die Auswirkungen dessen, was wir jetzt tun, auf die nächste Generation berücksichtigen.“
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Welche Erfahrungen hast Du gemacht? Wie gelingt die Zusammenarbeit in altersgemischten Teams und was können die Generationen voneinander lernen? Schreibe uns Deine Erfahrungen in die Kommentare.