Strategieentwicklung: 7 effektive Methoden für den Strategieprozess
In dieser Einführung in die Strategieentwicklung lernen Sie sieben wertvolle und etablierte Methoden, Werkzeuge und Leitfragen für den Strategieprozess kennen. Mit diesem Werkzeugkasten können Sie Ihre nächste Strategiesitzung zu Branding, Wachstum etc. strukturieren und umgehend Resultate erzielen.
Dieser Beitrag stellt sieben effektive Methoden und Ansätze für den Strategieprozess vor.
Für die Strategieentwicklung kann ein ganzer Werkzeugkasten voller unterschiedlicher Methoden und Ansätze zu Rate gezogen werden. Nicht jedes Problem erfordert einen Hammer, manchmal braucht es auch einen Schraubenzieher oder eine Wasserwage. Entsprechend haben die verschiedenen Strategiewerkzeuge auch unterschiedliche Anwendungsfelder und Stärken. Starten wir mit einigen Klassikern:
Die Wettbewerbsanalyse
Der Ansatz der Wettbewerbsanalyse stammt vom Altmeister der Strategie Michael Porter, der seine Thesen 1980 im Buch «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» veröffentlichte.
Die Wettbewerbsanalyse befasst sich mit den Marktstrukturen und startet die Strategieentwicklung mit einem Fokus auf die Gegebenheiten und Wirkungskräfte des Marktes – also externe Faktoren.
Ziel ist, die eigene Organisation optimal im Markt oder in einer Branche zu positionieren, damit strategische Wettbewerbsvorteile entstehen.
Bei der Wettbewerbsanalyse identifizierte Porter fünf Wirkungskräfte des Marktes und daraus abgeleitet stellen wir uns bei dieser Methode fünf Fragen:
Wie sieht die Bedrohung durch neue Konkurrenten aus?
Wie könnten wir ersetzt respektive überflüssig werden? Anders formuliert: Von welchen Substituten könnten wir bedroht werden?
Wie mächtig sind die Lieferanten in diesem Markt? Wie stark ist die Verhandlungsposition von Lieferanten?
Wie mächtig und verhandlungsstark sind die Kunden oder Abnehmer unseres Produktes oder Dienstleistung?
Wie steht es um die Rivalität zwischen den verschiedenen Wettbewerbern?
Das Resultat dieser Wettbewerbsanalyse mündet oftmals in zwei Strategietypen: Das wären die Strategie der Kostenführerschaft oder die Differenzierungsstrategie. Auch möglich wäre eine dritte Art: die Nischenstrategie. Mehr zu diesen Strategiegrundlagen finden Sie in Teil 1 dieser Artikel-Serie zum Thema Strategieentwicklung oder im kompakten, kostenlosen Strategie Handbuch als PDF-Download.
Der ressourcenorientierte Ansatz
Im Gegensatz zur Wettbewerbsanalyse, welche auf externe Marktkräfte fokussiert, schaut der ressourcenorienterte Ansatz geprägt von Gary Hamel und C.K. Prahalad auf interne Faktoren wie z.B. die Kernkompetenzen einer Organisation.
Hier liegt die These zugrunde, dass nicht Produkte oder Dienstleistungen, die extern am Markt angeboten werden, ausschlaggebend sind für den strategischen Erfolg, sondern die internen Prozesse, Fähigkeiten und Kompetenzen.
Hier lohnen sich folgende Fragestellungen zu den Kernkompetenzen:
Welche unserer Kompetenzen schaffen einen hohen Kundennutzen?
Welche Kompetenzen sind nur schwer zu imitieren?
Welche Kompetenzen eröffnen uns Zugang zu vielen verschiedenen Märkten?
Wichtig bei diesem Ansatz ist auch, nicht nur auf die Kernkompetenzen des Hier und Jetzt respektive bereits existierender Märkte zu fokussieren, sondern die Perspektive auch auf die Zukunft und auf neue Märkte zu öffnen.
Daraus ergeben sich Fragen wie beispielsweise:
Welche Kernkompetenzen müssen wir ausbilden, um in den relevanten Märkten der Zukunft gut positioniert zu sein?
Wie können wir unsere existierenden Kernkompetenzen kreativ nutzen, um neue Opportunitäten zu erschließen?
Dabei sei erwähnt, dass wir uns nicht auf eine dieser hier aufgeführten Methoden limitieren müssen. Es kann auch gewinnbringend sein, z.B. die Wettbewerbsanalyse mit dem ressourcenorientierten Ansatz zu kombinieren, um so ein noch vollständigeres, strategisches Bild zu erhalten.
Die Ansoff-Methode
Ein weiterer Klassiker in der Strategieentwicklung stammt von Harry Igor Ansoff, der in seinem Ansatz aus den 1960er-Jahren Produkte und Märkte miteinander kombiniert. Dadurch entsteht eine Matrix mit folgenden vier Kombinationen:
Bestehende Produkte und Märkte: Marktdurchdringung als Hauptmotiv
Bestehende Produkte und neue Märkte: Marktentwicklung als Leitprinzip
Neue Produkte und bestehende Märkte: Produktentwicklung im Fokus
Neue Produkte und Märkte: Diversifikationsstrategie
Bei der Marktdurchdringung handelt es sich um das Ziel, in einem bestehenden Markt zu wachsen und möglichst hohe Marktanteile zu erreichen. Bei der Marktentwicklung will man mit bestehenden Produkten neue Marktsegmente erschließen. Bei der Produktentwicklung will man mit neuen Produkten Kundenbedürfnisse in bestehenden Märkten besser bedienen. Bei der Diversifikation geht man gänzlich neue Wege und will mit neuen Produkten in neuen Märkten aktiv werden.
Die Blue Ocean Strategie
Ein relativer Newcomer unter den Strategieentwicklungsansätzen ist die Blue Ocean Strategie, welche auf eine gleichnamige Publikation von W. Chan Kim und Renée Mauborgne aus 2004 zurückgeht.
Mit dem blauen Ozean sind neue, unerschlossene, konkurrenzfreie Märkte gemeint und stehen damit im Gegensatz zu den «red oceans», wo man sich in etablierten Märkten mit Konkurrenten herumschlagen muss, um beim Bedienen der existierenden Nachfrage das Rennen zu machen. In diesem Kontrast wirkt der konkurrenzfreie Markt, der mit der Blue Ocean Strategie erreicht werden soll, natürlich als sehr attraktiv. Im unversehrten blauen Ozean sind wir als (vorübergehender) Monopolist gut positioniert, während der rote Ozean vom blutigen Konkurrenzkampf eingefärbt wird.
Ein Ansatz von Kim und Mauborgne ist die sogenannte «Value Innovation».
Ziel der "Value Innovation" ist, ein innovatives, neues Wertversprechen zu formulieren und dadurch neue Nachfrage zu schaffen und neue Märkte zu eröffnen.
Bei der Blue Ocean Strategie nimmt man also Marktgegebenheiten und Regeln nicht als gegeben und unbeweglich hin, sondern hat den Anspruch, gänzlich neue Marktregeln und -strukturen zu kreieren, in denen man sich dann bestens positionieren kann. Man versucht also, aus den gegebenen Marktstrukturen auszubrechen.
Im Value Innovation Prozess versuchen wir, gleichzeitig eine Differenzierung und Kostenreduktion zu erzielen – ein Ziel, das im Widerspruch zu Michael Porter steht, für den eine Organisation nicht beides gleichzeitig sein kann, sondern entweder die Kostenführerschaft übernehmen oder sich durch Differenzierung abheben kann. Hieran sieht man übrigens auch, dass hinter den verschiedenen Strategiewerkzeugen auch konzeptionelle Differenzen bestehen können.
Zurück zur Value Innovation. In deren Zusammenhang stellen sich Fragen wie:
Was müssen wir mehr oder besser machen, um noch mehr und / oder neuen Wert zu schaffen?
Was müssen - respektive können - wir reduzieren oder gänzlich eliminieren, um Kosten zu reduzieren oder dadurch gar einen neuen Markt zu kreieren?
Was könnten wir erfinden, um uns abzuheben und einen eigenen Markt zu schaffen?
Ein Beispiel für den Blue-Ocean-Ansatz könnte der weltbekannte Cirque du Soleil sein, der Tiere oder individuelle Stars eliminiert hat (das reduziert Kosten und trägt zu einem neuen Marktsegment bei) und dafür das Zirkusformat mit Elementen der Oper oder des Ballets ergänzt hat. So entstand ein einzigartiges Marktsegment, in dem Cirque du Soleil sogleich zum quasi Monopolisten und Marktführer wurde. Diese Position ist aber in der Regel nur vorübergehend, weil auch andere in diesen Markt eintreten können.
Die SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist das wohl bekannteste Werkzeug in dieser Übersicht. SWOT ist ein Akronym und steht für Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats). Bei dieser Methode geht es also darum, dass man eine selbstkritische Auseinandersetzung mit ebendiesen vier Faktoren führt.
Interessant wird es dann, wenn die vier Faktoren in einer Matrix kombiniert werden. Dadurch entstehen Kombinationen wie zum Beispiel die SO-Kombination für die Überlappung von Stärken und Chancen oder die gegenteilige WT-Kombination, wo Bedrohungen auf Schwächen prallen. Hier eine beispielhafte Fragestellung pro Kombination:
SO-Kombination (Stärken und Chancen): Wie können wir unsere Stärken nutzen, um neue Opportunitäten zu schaffen?
ST-Kombination (Stärken und Bedrohungen): Wie können wir unsere Stärken nutzen, um gewisse Gefahren abzufedern oder gar abzuwenden?
WO-Kombination (Schwächen und Chancen): Wie können wir eine Schwäche in eine Position der Stärke verwandeln?
WT-Kombination (Schwächen und Bedrohungen): Was ist unsere Achillesferse, wo die Bedrohung real ist und wir ihr kaum aus eigener Kraft entgegentreten können?
Diese SWOT-Matrix liefert uns also Hinweise, welche Aktivitäten wir weiterverfolgen sollten oder auch wo wir verletzlich sind und dringend eine «Verteidigungsstrategie» entwickeln müssen.
Die STE(E)P-Analyse
Schon wieder ein Akronym. Dieses Mal steht es für soziokulturelle, technologische, ökonomische (economic) und politische Faktoren – kurz STEP. Heutzutage sind Organisationen gut beraten, wenn sie diesen vier Buchstaben noch ein weiteres E für ökologische (ecologic) Faktoren hinzufügen.
Ähnlich wie die Marktanalyse von Porter richtet auch diese Analyse den Blick auf die Umwelt und wie sie sich langfristig entwickeln wird, anstatt sich auf innere Themen zu fokussieren. Allerdings weitet die STE(E)P-Analyse den Blick noch weiter aus, da sie nicht nur den eigenen Markt oder die eigene Branche anschaut, sondern die Welt insgesamt. Entsprechend eignet sich diese Methode, um langfristige Einflüsse zu kartographieren.
Hier sind ein paar Beispiele, welche Themenfelder innerhalb der STE(E)P-Dimensionen angeschaut werden könnten:
Sozioökonomische Themen (S): demografische Entwicklung, Wandlung des Lebensstils und der Werte, Einkommensentwicklung der Bevölkerung, Bildung etc.
Technologische Themen (T): Fortschritte bei der künstlichen Intelligenz, Quantum Computer, Robotik, Blockchain, Materialforschung, CleanTech, Forschung und Entwicklungsschwerpunkte von Nationen etc.
Ökonomische Themen (E): Wirtschaftswachstum des Produktionslandes oder von Zielmärkten, Entwicklung der Staatsverschuldung, der Finanzmärkte, Zinsen, Inflation, Währungsschwankungen etc.
Ökologische Faktoren (E): Klimaerwärmung, Zunahme extremer Wettersituationen, Verlust von Biodiversität etc.
Politische Themen (P): politische Trends beispielsweise hin zu mehr Gesetzgebung im Bereich Nachhaltigkeit und Klima, politische und rechtstaatliche Stabilität im eigenen Land oder in Zielmärkten, politische Stimmung für und gegen gewisse Akteure etc.
All diese Faktoren können einen signifikanten Einfluss auf den Verlauf der Welt und entsprechend auf die langfristige strategische Positionierung haben.
Der Rumsfeld Ansatz
Bei so weitreichenden, langfristigen Trends ist klar, dass wir nicht alles mit Sicherheit wissen können. Wir brauchen also auch ein Werkzeug, um unseren Wissensstand zu analysieren.
Der Politiker Donald H. Rumsfeld war von 1975 – 1977 und nochmals von 2001 – 2006 Verteidigungsminister der USA. An einer Pressekonferenz im Frühjahr 2002 sagte er, es gebe bekanntes Wissen («known knowns») aber auch unbekanntes Nicht-Wissen («unknown unknowns»). Dazwischen liegt bekanntes Unwissen sowie noch unbekanntes Wissen.
Dieser Blick auf den Wissensstand und dessen Einschätzung ist auch für die Strategieentwicklung hilfreich, denn wir sollten uns immer fragen, was wir wissen, nicht wissen und wo auch sogenannte «blinde Flecken» liegen könnten. Ohne uns Gedanken gemacht zu haben über den Wert unseres Wissens, können wir keine zielführende Risikoabwägung vornehmen. Mit Rumsfeld können wir einmal mehr eine Matrix aufspannen.
Am spannendsten sind die Fragen, was wir tun können beim uns (noch) unbekannten Wissen und dem bekannten Nicht-Wissen, wo wir uns bewusst sind, dass wir etwas nicht verstehen. Natürlich wäre es auch sehr nützlich, das unbekannte Nicht-Wissen in Erfahrung zu bringen, doch dies ist uns per Definition nicht möglich. Hier handelt es sich um Unvorhersehbares – auch bekannt als «schwarze Schwäne» (siehe hierzu das gleichnamige Buch von Nassim Nicholas Taleb).
Beim uns (noch) unbekannten Wissen, müssen wir versuchen, unseren «blinden Fleck» zu entdecken, denn das Wissen und die Informationen wären eigentlich verfügbar, wir wissen aber nicht, wo wir genau hinschauen müssen. Offenheit für Impulse von außen und Zufälle fördern, kann in dieser Situation helfen.
Beim bekannten Nicht-Wissen sind wir uns bewusst, dass wir etwas noch nicht verstehen. Man könnte auch sagen, dass wir in dieser Konstellation zwar die Variabel auf dem Schirm haben, deren Wert aber (noch) nicht kennen. Im Gegensatz zum unbekannten Wissen sind wir uns hier also dem Problem oder der Herausforderung bewusst, kennen die Lösung aber noch nicht. Weil auch andere das gesuchte Wissen nicht haben, lohnt es sich hier also zu experimentieren, um das Wissen zu schaffen.
Ihr Strategieprozess: die Methoden in der Anwendung
Dieser Beitrag mit der Übersicht zu diversen Strategiemethoden ist Teil einer Serie zum Thema Strategieentwicklung. Teil 1 hat die Grundlagen des strategischen Denkens vorgestellt und Teil 3 wird sich der Anwendung der hier erwähnten Methoden und den vier wichtigsten Schritten für die Umsetzung eines erfolgreichen Strategieprozesses widmen. Folgen Sie mir hier auf Xing, um Teil 3 nicht zu verpassen.
Wer nicht warten möchte: Alle Teile der Strategie-Serie sind in Form eines kompakten Strategie Handbuches kostenlos als PDF-Download verfügbar.
Das Strategie Handbuch
Das Strategie Handbuch bietet nützliche Grundlagen, Methoden und Leitfragen für den Strategieprozess.
Das Buch komprimiert die Kernaussagen diverser Strategieklassiker, Erfahrungswerte zahlreicher Strategieexperten und eigene Erfahrungen von Sparkr auf 35 Seiten und bietet auch einige nützliche Illustrationen und Grafiken. Das Strategie Handbuch von Sparkr steht Ihnen hier kostenlos als PDF-Download zur Verfügung.