Krisen decken strategische Schwächen auf. Aber erkennen Sie entscheidende Schwachpunkte in Ihrem Ansatz auch zu Boomzeiten? Und wissen Sie, auf welche Punkte es besonders ankommt? Sieben Fragen helfen Ihnen herauszufinden, ob Ihre Richtung stimmt.

Von****Robert Simons

Peter Drucker sagte einmal: "Die gravierendsten Fehler kommen nicht durch falsche Antworten zustande. Viel gefährlicher ist es, die falschen Fragen zu stellen." In den vergangenen 25 Jahren habe ich in den verschiedensten Unternehmen und Branchen untersucht, welche Faktoren für eine erfolgreiche Strategieumsetzung verantwortlich sind. Dabei habe ich sieben Fragen herausgearbeitet, die sich jede Unternehmensführung stellen sollte. Wenn das Topmanagement eines Unternehmens auf diese Fragen überzeugende Antworten geben kann, kann es davon ausgehen, dass die Grundzüge der Strategieumsetzung stimmen.

Die Fragen mögen trivial erscheinen, aber sie sind zum Teil mit schwierigen Entscheidungen verbunden, deren ganze Tragweite nicht immer von Anfang an ersichtlich ist. Die ersten beiden Fragen zielen auf klare Prioritäten. Die nächsten beiden prüfen anhand von Leistungstreibern und -beschränkungen, wie gut Sie sich auf diese Prioritäten konzentrieren. Die Fragen fünf und sechs ergründen, ob Sie kreative Spannung und kreatives Engagement bewusst fördern. Und die letzte Frage betrifft Ihre Fähigkeit, die Strategie im Lauf der Zeit immer wieder anzupassen. Sehen wir uns die sieben Fragen im Einzelnen an, damit Sie prüfen können, wie Sie und Ihre Strategie abschneiden.

Eine klare Definition des wichtigsten Kunden ist deshalb so entscheidend, weil die Ressourcen möglichst konzentriert eingesetzt werden sollten. Das Prinzip ist simpel: Sie sollten sämtliche verfügbaren Ressourcen in erster Linie dafür nutzen, die Anforderungen Ihres Hauptkunden zu erfüllen und – wenn möglich – noch zu übertreffen.

McDonald's ist ein gutes Beispiel. Die 32.000 Restaurants der Burger-Kette bedienen jeden Tag mehr als 58 Millionen Kunden. Kein anderer Einzelhändler ist je so stark gewachsen wie McDonald's in seiner über 50-jährigen Firmengeschichte. Der Schlüssel zum Erfolg waren ein klares Bekenntnis zu einem Hauptkunden und ein Gespür dafür, wann diese Entscheidung revidiert werden musste. In den 80er und 90er Jahren betrachtete McDonald's nicht die Restaurantbesucher als wichtigste Kundengruppe, sondern die Immobilienunternehmen und Franchisenehmer, die die Schnellrestaurants betrieben. McDonald's konnte jährlich bis zu 1700 neue Restaurants eröffnen, weil die meisten Ressourcen in zentrale Konzernfunktionen flossen, die sich um Immobilienentwicklung, Franchising und Beschaffung kümmerten.

2003 kam die Trendwende: Flächenbereinigt begann der Umsatz zu schrumpfen. Auf gesättigten Märkten weltweit waren die Verbraucher des ewig gleichen McDonald's-Angebots überdrüssig. Diese Krise veranlasste den damals neuen Konzernchef Jim Cantalupo, eine grundlegende Richtungsänderung vorzunehmen. "Der neue Boss bei McDonald's ist der Endkunde", lautete von nun an die Devise.

Wie tief greifend die Auswirkungen dieser Entscheidung waren, lässt sich an der veränderten Ressourcenverteilung ablesen. McDonald's ist in vielen Ländern vertreten, und der Geschmack der Kunden unterscheidet sich von Region zu Region zum Teil erheblich. Um dem Rechnung zu tragen, startete McDonald's eine Umverteilung der Ressourcen: weg von den zentralen Konzernfunktionen, hin zum regionalen Management. Der Konzern forderte die Führungskräfte vor Ort auf, Speisekarte und Restaurantausstattung den lokalen Vorlieben anzupassen. So gibt es in Großbritannien Porridge zum Frühstück, in Portugal wird Suppe angeboten, und in Frankreich sind Burger mit französischem Käse im Programm. Das McDonald's-Designzentrum in Paris bietet den Franchisenehmern neun verschiedene Gestaltungsvarianten, damit die einzelnen Restaurantbetreiber das Design ihrer Läden am Geschmack der Kunden ausrichten können.

Im Januar 2010 konnte McDonald's weltweit auf sage und schreibe 81 Monate durchgehendes Umsatzwachstum zurückblicken, flächenbereinigt versteht sich. Die Kundenzufriedenheit legte von 2005 bis 2009 jedes Jahr zu. (Anfang 2010 ließen die Werte etwas nach, da anspruchsvollere Kunden zunehmend von teureren Alternativen auf McDonald's umstiegen.) Es ist kein Zufall, dass McDonald's eines der beiden Unternehmen im Dow-Jones-Index war, die das Jahr 2008 mit einem Kursgewinn beendeten.

Doch viele Unternehmen wollen sich nicht auf einen Kunden festlegen. Viele Manager sprechen nicht gern von "Hauptkunden". Sie sagen lieber: "Wir haben verschiedene Kunden." Damit ist programmiert, dass das Unternehmen sein Potenzial nicht voll ausschöpft. Werden die Ressourcen zu breit verteilt, führt das zu Verwirrung und einem suboptimalen Service.

Home Depot hat sich auf diese Weise selbst in Schwierigkeiten gebracht. Als Bob Nardelli bei der amerikanischen Baumarktkette 2001 den Chefposten übernahm, kam er zu dem Schluss, dass der klassische Baumarktsektor gesättigt war. Deshalb zwackte er im Privatkundengeschäft Ressourcen ab und steckte sie ins Großkundengeschäft. Die Verbraucher waren nicht mehr die Hauptkundengruppe. Das war klar. Ob die Firmenkunden künftig diesen Platz einnehmen würden, allerdings nicht. Home Depot entließ in seinen 1900 Baumärkten jede Menge Servicepersonal und investierte das eingesparte Geld in einen acht Milliarden Dollar schweren Übernahmestreifzug.

Das Unternehmen kaufte 30 Großhändler für Bau- und Heimwerkerprodukte und konnte damit den Konzernumsatz nahezu verdoppeln. Doch auch das deutlich gewachsene Unternehmen hatte keine ausreichenden Ressourcen für zwei so unterschiedliche Kundengruppen. Das war nicht anders zu erwarten gewesen. Letztlich war keine der beiden Gruppen gut bedient. Unter Nardellis Führung musste Home Depot den größten Einbruch der Verbraucherzufriedenheit hinnehmen, den ein US-Einzelhändler je verzeichnete. Gleichzeitig fehlte dem Großkundengeschäft die erforderliche Unterstützung, um in einem margenschwachen Geschäft die nötige Effizienz zu erreichen.

Es bedurfte eines Führungswechsels, um den Konzern wieder neu auszurichten. Nardellis Nachfolger Frank Blake erklärte 2007 die Verbraucher wieder zur Hauptkundengruppe. Home Depot verkaufte die Firmenkundensparte, stellte wieder mehr Kundenbetreuer ein und holte Fachleute zurück, die den Kunden in den Baumärkten mit Expertentipps zur Seite stehen. Die Kundenzufriedenheit, der flächenbereinigte Umsatz und der Gewinn zeigen allesamt wieder nach oben.

Natürlich kann eine Unternehmensleitung ihre Hauptkundengruppe im Lauf der Zeit ändern. Das zeigt das Beispiel McDonald's. Wichtig ist nur zu erkennen, dass so eine Veränderung wahrscheinlich eine Umstrukturierung erfordert.

Die Ressourcen für Hauptkunden zu maximieren bedeutet im Umkehrschluss, allen anderen Interessengruppen nur die notwendigen Mittel zukommen zu lassen. Das schließt auch sämtliche internen Gruppen und Bereiche ein, die nicht an der Wertschöpfung für die Hauptkunden beteiligt sind.

Unternehmen mit einer guten Strategieumsetzung definieren ihre Grundwerte nach der relativen Bedeutung von Aktionären, Beschäftigten und Kunden. Value Statements als reine Auflistung von wünschenswertem Verhalten reichen nicht. Grundwerte müssen deutlich machen, wessen Interessen im Zweifelsfall Priorität haben.

Bei einigen Unternehmen stehen die Kunden an erster Stelle, bei anderen die Aktionäre und bei wieder anderen die Beschäftigten. Es gibt keine Pauschallösung, die für alle passt. Jeder Variante liegt eine andere Theorie der Wertschöpfung zugrunde. Entscheidend ist, dass überhaupt eine Wahl getroffen und diese klar kommuniziert wird.

Mercks kostspielige Entscheidung, das Blockbuster-Schmerzmittel Vioxx vom Markt zu nehmen, ist ein gutes Beispiel. Am 24. September 2004 erhielt der damalige Konzernchef Ray Gilmartin einen Anruf von seinem Forschungschef. Der hatte beunruhigende Nachrichten: Eine laufende klinische Studie deutete darauf hin, dass Vioxx nach 18 Monaten kontinuierlicher Einnahme eine unerwartet hohe Zahl von Herzinfarkten und Schlaganfällen verursachte. Gilmartin hatte drei Möglichkeiten: Das Unternehmen konnte die Studie zu Ende führen, um weitere Daten zu erheben. Es konnte bei der US-Arzneimittelaufsicht FDA eine sogenannte Blackbox-Warnung beantragen, die Ärzte und Patienten auf die neu entdeckten Risiken hinwies. Oder es konnte das Medikament vom Markt nehmen und auf die von Vioxx erwirtschafteten 2,5 Milliarden Dollar Jahresumsatz verzichten.

Am 30. September, sechs Tage nach dem Telefongespräch, kündigte Gilmartin auf einer Pressekonferenz an, dass Vioxx vom Markt genommen werde. Er begründete die Entscheidung mit dem Firmenmotto: "Bei Merck stehen die Patienten an erster Stelle." So sieht ein klarer Grundwert aus.

Der Wettbewerber Pfizer räumte in einer ähnlichen Situation den Aktionären Priorität ein. Der Konzern setzte die Produktion fort, als er erfuhr, dass Celebrex, ein Schmerzmittel, das wie Vioxx zur Kategorie der Cox-2-Hemmer zählt, in manchen Fällen Herz-Kreislauf-Beschwerden verursachte. Durch eine Blackbox-Warnung ermöglichte Pfizer Ärzten und Patienten, selbst über das Risiko zu entscheiden. Damit ersparte der Konzern den Aktionären Gewinneinbußen in Milliardenhöhe.

Die dritte Variante, bei der die Mitarbeiter an erster Stelle stehen, kann auch Kunden und Aktionären zugute kommen. Herb Kelleher, der frühere Chef der amerikanischen Fluggesellschaft Southwest, sagte: "Wenn die Mitarbeiter gut behandelt werden, behandeln sie auch die Kunden gut. Wenn die Kunden gut behandelt werden, kommen sie wieder, und dann sind auch die Aktionäre zufrieden." Um seine Prioritäten klarzumachen, warb Kelleher regelmäßig in nationalen Zeitungen mit dem Slogan: "Employees first. Customers second. Shareholders third" ("Zuerst die Mitarbeiter, dann die Kunden, dann die Aktionäre"). Andere Unternehmen sehen das ähnlich.

In allen drei Fällen ist die Strategie aufgegangen, weil das Unternehmen eine eindeutige Entscheidung getroffen und konsequent umgesetzt hat. Das ist nicht immer so. Die jüngste Misere des amerikanischen Hypothekenfinanzierers Fannie Mae hatte ihre Ursache in unklaren Grundwerten. Auf Drängen von Politikern begannen die Manager des Unternehmens Hypotheken auch an Kunden zu verkaufen, die sie sich eigentlich nicht leisten konnten. Gleichzeitig versuchte das Unternehmen, die Rendite für die Aktionäre zu maximieren. Um den kurzfristigen Gewinn zu steigern, bauten die Manager immer riskantere Kreditportfolios auf und verkauften sie in Form verbriefter Produkte weiter – bis der Immobilienmarkt zusammenbrach und der amerikanische Steuerzahler infolge der Finanzkrise mit 100 Milliarden Dollar in die Bresche springen musste.

Manager klagen oft darüber, dass sie so viele Kennzahlen im Blick haben müssen. Es ist keine Seltenheit, dass Unternehmen Scorecards mit 30, 40 oder noch mehr Variablen verwenden. Je mehr Kennzahlen, desto vollständiger und besser die Scorecard, glauben sie. Dank moderner IT-Systeme lassen sich ja auch immer mehr Daten zu immer geringeren Kosten erheben. Nur: So viele Variablen können Führungskräfte nicht im Blick behalten. Effektive Manager konzentrieren sich auf einige wenige – und zwar auf die strategiekritischen.

Die Citibank zeigte Ende der 90er Jahre, welche Probleme durch zu viele Daten entstehen können. Das Management führte im Privatkundengeschäft eine neue Scorecard ein, die neben den traditionellen Finanzkennzahlen unter anderem Messgrößen für Strategieumsetzung und Kundenzufriedenheit enthielt.

Als eine Bereichsleiterin das Vergütungspaket für ihren besten Niederlassungsleiter schnüren wollte, stand sie vor einem Problem. Der Manager hatte zwar hervorragende Finanzkennzahlen vorzuweisen, bei der Kundenzufriedenheit blieb er allerdings hinter den Vorgaben zurück. Der volle Bonus war nach dem neuen Scorecard-System nur möglich, wenn der Manager bei sämtlichen Kennzahlen die Vorgaben einhielt oder übertraf. Eine Ausnahme zu machen hätte die Glaubwürdigkeit des gesamten Systems untergraben können. Andererseits musste die Chefin damit rechnen, dass der Niederlassungsleiter zu einem Wettbewerber abwanderte, wenn sein Beitrag nicht angemessen honoriert wurde. Letztlich manipulierte die Bereichsleiterin die Scorecard, um dafür zu sorgen, dass der Manager einen akzeptablen Bonus erhielt. Das Problem war kein Einzelfall, und so schaffte die Bank die neue Scorecard schnell wieder ab.

Darüber hinaus gibt es für die Konzentration auf wenige Kennzahlen noch einen ganz einfachen Grund, der häufig übersehen wird: Die Zeit der Manager ist das wertvollste Gut eine Unternehmens. Mit jeder zusätzlichen Kennzahl auf der Scorecard entstehen Opportunitätskosten, weil die Manager weniger Zeit haben, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Beim Onlinehändler Amazon stehen auf der Liste der Dinge, die die Strategie zum Scheitern bringen können, Unannehmlichkeiten für die Käufer ganz oben. Die Manager sind ständig bemüht, das Einkaufen so einfach wie möglich zu machen: Sie konzentrieren sich auf den Umsatz pro Klick und den Umsatz pro Seitenaufruf, nicht auf lange Listen mit Kennzahlen, die mit dem eigentlichen Einkauf der Kunden wenig zu tun haben. Dem US-Einzelhändler Nordstrom ist die Kundentreue am wichtigsten. Deshalb steht bei den Managern der Verkauf pro Stunde und der Umsatz pro Fläche im Vordergrund. Die Hotelkette Marriott behält vier Dinge im Auge: Die Zufriedenheit der angeschlossenen Unternehmen, die Zufriedenheit der Gäste, den Umsatz und den Umsatz pro Zimmer.

Und noch ein Grund spricht für eine klare Fokussierung: Zu viele Kennzahlen auf der Scorecard verhindern Innovationen. Als McDonald's noch das Wachstum des Franchisenetzes und ein standardisiertes Angebot favorisierte, zogen Berater von Restaurant zu Restaurant und sorgten dafür, dass die vorgeschriebenen Prozesse eingehalten wurden. Sie analysierten 500 Kennzahlen und erstellten zu jedem Restaurant einen 25-seitigen Bericht. Alles war dermaßen durchreglementiert, dass die Restaurantmanager keinerlei Spielraum hatten, auf die Vorlieben der Kunden einzugehen. Standardisierte Mittelmäßigkeit war das Ergebnis.

Jede Strategie birgt die Gefahr, dass die Aktionen Einzelner das Unternehmen vom Kurs abbringen. Das Risiko steigt, wenn sich Manager unter Druck gesetzt fühlen, Wachstums- und Gewinnziele zu erreichen.

Dieses Problem lässt sich auf zweierlei Art in den Griff bekommen: Sie können den Mitarbeitern vorschreiben, was diese zu tun haben, oder Sie schreiben ihnen vor, was sie lassen sollten. Die erste Variante trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter keine Fehler machen, indem sie das Falsche tun. Wenn Sicherheit und Qualität oberste Priorität haben, ist dieser Ansatz der richtige. In einem Kernkraftwerk oder bei einem Raketenstart ist es entscheidend, dass sich die Mitarbeiter exakt an die vorgegebenen Verfahren halten. Sind allerdings Innovationen und unternehmerisches Denken gefragt, dann sollten Sie einen anderen Weg einschlagen: Stellen Sie kreative Köpfe ein, und sagen Sie diesen nur, was sie auf keinen Fall tun sollen. Mit anderen Worten: Stecken Sie einen Rahmen ab, und lassen Sie innerhalb dieser Grenzen der Kreativität der Mitarbeiter freien Lauf.

Apple-Chef Steve Jobs verfolgte diesen Ansatz, als er erklärte, dass Apple keinen Personal Digital Assistent entwickeln würde. Ohne diese Regel hätte das Unternehmen nicht die Ressourcen gehabt, den iPod zu entwerfen, sagte Jobs später einmal. "Viele meinen, Fokussierung bedeutet, sich für bestimmte Dinge zu entscheiden. Aber das stimmt nicht. Es bedeutet, sich gegen die hundert anderen guten Ideen zu entscheiden."

Klare Grenzen helfen, die Verschwendungen und die Risiken zu vermeiden, die mit undiszipliniertem Wachstum unweigerlich verbunden sind. Die US-Bank Wells Fargo kam 2008/09 deshalb so gut durch die Finanzkrise, weil sie ihren Mitarbeitern strukturierte Anlageprodukte und Subprime-Hypotheken strikt verboten hatte. Anders als die meisten Wettbewerber weigerte sich Wells Fargo auch, Warren Buffetts Investmentgesellschaft Berkshire Hathaway Kredite unter den Marktzinsen zu gewähren. Buffett zollte dem Respekt. "Ich fand das klasse, denn genau so sollen sie denken", sagte der Investor dem Wirtschaftsmagazin "Fortune". Und fügte hinzu: "Einen Banker lernen Sie erst richtig kennen, wenn Sie sich ansehen, was er nicht tut. Und was Wells nicht getan hat, beweist ihre Größe."

Aber denken Sie daran: Grenzen werden durch Bestrafung aufrechterhalten, nicht durch Belohnungen. Sie müssen bereit sein, jeden zu disziplinieren und gegebenenfalls vor die Tür zu setzen, der sich nicht an die Spielregeln hält. Wenn Sie konsequent sind und hart durchgreifen, wird sich dies im Unternehmen herumsprechen, und Ihre Verbote gewinnen an Bedeutung.

Eine Ihrer Hauptaufgaben als Unternehmenschef besteht darin, den externen Druck des Marktes ins Unternehmen weiterzugeben. So können Sie Mitarbeiter, die sich in einer bequemen Routine eingerichtet haben, wachrütteln und motivieren, bei ihrem Denken und Handeln die Wettbewerber im Blick zu behalten.

Je größer das Unternehmen, desto stärker sind die Mitarbeiter abgeschirmt vom Marktdruck und desto wichtiger wird dieser Punkt.

Mit den folgenden Methoden können Sie für kreative Spannung sorgen und Innovationen fördern. Anders als bei der Entscheidung für einen Hauptkunden oder bei der Priorisierung Ihrer Kennzahlen, müssen Sie sich hier nicht auf eine oder wenige Lösungen beschränken. Verwenden Sie ruhig alle Methoden, die Sie für richtig halten. Und je mehr Innovationen Sie anstreben, desto konkreter sollten Sie in Erwägung ziehen, möglichst mehrere Methoden einzusetzen.

Ehrgeizige Zielsetzung. Die gängigste Motivationsmethode sind ehrgeizige Ziele, echte Herausforderungen. Solche, bei denen die Mitarbeiter mit Dienst nach Vorschrift und kleinen Verbesserungen nicht weit kommen. Aggressive Ziele lassen sich nur mit einem völlig neuen Ansatz erreichen.

Leistungsbezogenes Mitarbeiterranking. Viele Innovationsunternehmen erstellen ein Mitarbeiterranking auf Basis der erbrachten Leistungen. Auf dieser Grundlage wird entschieden, wer befördert wird, wer auf Bewährung bleibt und wer geht. Das Schwierige dabei ist natürlich, dafür zu sorgen, dass der Wettbewerb nicht zu einer negativen, destruktiven Kraft wird.

Der frühere General-Electric-Chef Jack Welch war ein erklärter Verfechter dieses Ansatzes. Das Ranking bei GE sei sehr umstritten gewesen, sagt er. "Das Aussortieren der Schwächsten wurde als grausames System bezeichnet. Aber das stimmt nicht. Grausam ist ein System, das den Menschen nicht sagt, wo sie stehen."

Der Ansatz lässt sich auch auf Teams oder Geschäftsbereiche ausweiten. So sorgen Sie zweifellos für den nötigen Kampfgeist – und für Innovationen. Nike-Chef Mark Parker fördert ein gesundes Konkurrenzdenken, indem er nach jeder Saison die Kennzahlen der unterschiedlichen Schuhsparten veröffentlicht. "Wenn die Mitarbeiter das Ergebnis der anderen sehen, stecken sie die Köpfe zusammen und überlegen, wie sie in der nächsten Saison besser sein können", sagt er.

Mehr Verantwortung als Kontrolle. Wenn Sie Innovationen aus Ihren Mitarbeitern herauskitzeln wollen, dann sorgen Sie dafür, dass der Verantwortungsbereich der Manager größer ist als ihre Kontrollspanne. Diese bewährte Methode fördert unternehmerisches Denken!

Tom Siebel, der Gründer des Softwareherstellers Siebel Systems, folgte genau diesem Prinzip, als er die Boni seiner Manager an die Kundenzufriedenheit knüpfte. Er wusste, dass keiner der Manager auf sich allein gestellt über die nötigen Ressourcen verfügte, um die Kunden glücklich zu machen. Die Führungskräfte waren gezwungen, durch gemeinsame Innovationen ans Ziel zu gelangen.

Der Chef eines Unternehmensbereichs sagte: "Ich bin bei meiner täglichen Arbeit auf die verschiedensten Konzernfunktionen angewiesen: Vertrieb, Vertriebsberatung, Kompetenzgruppen, Allianzen, technischer Support, Konzernmarketing, Marktforschung und die integrierte Marketingkommunikation. Keiner dieser Bereiche ist mir unterstellt. Die Abstimmung funktioniert, weil für uns alle die Kundenzufriedenheit oberste Priorität hat."

Kostenverteilung. Sie können auch über den Umgang mit Gemeinkosten für kreative Spannung sorgen. J.P.-Morgan-Chef Jamie Dimon besteht darauf, dass sämtliche Gemeinkosten – von der Rechtsabteilung bis zum Marketing – auf die Geschäftsbereiche aufgeteilt werden, die diese Dienste nutzen.

Das hat zwei Gründe. Erstens sorgt das Modell für Kostentransparenz. Zweitens motiviert es die Manager, sich aktiv über den Wert von Konzerndienstleistungen Gedanken zu machen und sich darüber auszutauschen. Wenn die Manager des operativen Geschäfts ein finanzielles Interesse daran haben, werden sie Ideen entwickeln, wie verschiedene Bereiche gemeinsam dafür sorgen können, dass Dinge besser, schneller oder billiger erledigt werden.

Bereichsübergreifende Teams und Matrixverantwortung. Wenn Sie wollen, dass die Mitarbeiter über den Tellerrand ihres eigenen Bereichs hinausschauen, dann stecken Sie sie in bereichsübergreifende Teams. Menschen, die gezwungen sind, ihre gewohnte Routine zu verlassen, entwickeln neue Perspektiven. Mitarbeiter, die an Projekten anderer Bereiche mitwirken, fungieren als Botschafter ihrer Stammeinheit und stärken danach den eigenen Bereich mit neuen Ideen und Innovationen.

Auf die Spitze treiben lässt sich das Modell durch eine Matrixorganisation, in der jeder Manager zwei Vorgesetzten unterstellt ist, zum Beispiel dem Regionalchef und dem Leiter eines bestimm-ten Produktmarktes. Auf diese Weise ist jeder Manager für konkurrierende Ziele verantwortlich. Viele globale Unternehmen haben dieses Modell bereits verfolgt, unter anderen der Maschinenbauer ABB, der Pharmakonzern Novartis und der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble (P&G).

Aber Vorsicht: Sie müssen bei jeder Methode eine sorgfältige Kosten-Nutzen-Analyse durchführen. Auf der einen Seite schaffen Sie kreative Spannung, wenn die Mitarbeiter unterschiedliche Perspektiven präsentieren und verhandeln. Auf der anderen Seite laufen Sie Gefahr, dass der bürokratische Mehraufwand die Entscheidungsprozesse bremst. Bei P&G mussten globale Produktchefs durch die Matrixorganisation erst die Genehmigung des jeweiligen Regionalchefs einholen, bevor sie ein neues Produkt auf den Markt bringen konnten. Es gab zu viele Manager mit Vetorecht. Deshalb tauschte P&G 2005 das Matrixmodell gegen eine Organisationsstruktur mit globalen Geschäftsbereichen.

Die Mitarbeiter sollen zwar ihr persönliches Potenzial voll ausschöpfen, sie müssen aber auch in der Lage sein, gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Das hohe Maß an Engagement und Verantwortungsbewusstsein, das dafür nötig ist, müssen Unternehmenslenker über eine Organisation schaffen, die vier Dinge bietet:

Stolz auf sinnvolle Arbeit. Mitarbeiter, die stolz sind auf die Mission ihres Unternehmens, werden Verantwortung übernehmen für den unternehmerischen Erfolg. Firmencredos wie "Bei Merck stehen die Patienten an erster Stelle" oder Amazons "Das kundenorientierteste Unternehmen der Welt" transportieren eine ähnliche Art von Stolz wie das "Semper fidelis" ("immer treu") der U. S. Marines. So etwas inspiriert und motiviert die Mitarbeiter.

Zugehörigkeitsgefühl. Schon allein die Zugehörigkeit zu einer Eliteorganisation kann die Mitglieder mit Stolz erfüllen und dafür sorgen, dass sie sich für die anderen in der Organisation verantwortlich fühlen. Bei den Marines gilt die Loyalität jedes einzelnen Soldaten zuallererst seiner Einheit. Das oberste Gebot lautet, sich bedingungslos für die anderen einzusetzen.

Dieses Prinzip funktioniert auch in der Geschäftswelt. Bei Southwest Airlines sind die Mitarbeiter stolz auf den strengen Auswahlprozess: Von den 100.000 Bewerbern pro Jahr werden weniger als 2 Prozent genommen. Und um die Identifizierung mit dem Unternehmen noch zu steigern, ermuntert die Fluggesellschaft Beschäftigte aus verschiedenen Abteilungen, selbst Bewerbungsgespräche zu leiten und ihr Veto einzulegen, wenn sie der Meinung sind, dass ein Bewerber nicht zum Unternehmen passt. Diejenigen, die eingestellt werden, wissen, dass sie zu einem Eliteteam gehören, dessen Mitglieder alles daransetzen, sich gegenseitig zu helfen.

Vertrauen. Wer seinen Kollegen vertraut, ist auch bereit, sich angreifbar zu machen und seinen Ruf aufs Spiel zu setzen, um den anderen zu helfen. Kollegiale Zusammenarbeit funktioniert nur mit der entsprechenden Vertrauensbasis. Der amerikanische Stahlhersteller Nucor fordert die Mitarbeiter auf, effizienzsteigernde Innovationen vorzuschlagen. Die Einsparungen, die sich daraus ergeben, nutzt das Unternehmen nicht, um noch höhere Produktionsziele zu setzen, sondern teilt sie mit den Beschäftigten. So hat sich Nucor das Vertrauen der Belegschaft erworben: Die Arbeiter glauben, dass Management und Belegschaft tatsächlich an einem Strang ziehen und dieselben Ziele verfolgen.

Fairness. Die letzte Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit ist Fairness. Dabei sind Gehaltsunterschiede zwischen Gleichgestellten das größte Problem. Nichts gefährdet die Hilfsbereitschaft unter Kollegen mehr als eine ungleiche Bezahlung. Die Grundgehälter lassen sich leicht angleichen. Deutlich heikler sind Vergünstigungen und Zusatzleistungen, die signalisieren, dass die Mitarbeiter auf den oberen Hierarchiestufen mehr wert sind als die anderen. Die Topmanager bei der US-Fluggesellschaft Southwest Airlines verzichten deshalb bewusst auf das prestigeträchtige Eckbüro und arbeiten stattdessen in kleinen Büros, die offenbar kaum luxuriöser sind als eine Besenkammer.

Eine ungleichmäßige Gehaltsentwicklung der unterschiedlichen Hierarchiestufen ist ebenfalls problematisch. Wenn Sie wollen, dass sich die Mitarbeiter füreinander verantwortlich fühlen, dann müssen sie Belohnungen fair über alle Hierarchiestufen hinweg verteilen. Bei Southwest gilt die Regel, dass die Gehaltserhöhungen von Managern im Verhältnis nicht höher sein dürfen als die von anderen Beschäftigten. Und in schlechten Zeiten nehmen die Manager ebenso Gehaltskürzungen hin wie alle anderen auch. Ein Branchenanalyst hat errechnet, dass die Airline durch diese Praxis pro Dollar Managervergütung zehnmal mehr Umsatz erwirtschaftet als einige der größten US-Wettbewerber.

Wenn Sie die Mitarbeiter für Ihre Vision von gemeinsamem Erfolg gewinnen wollen, muss klar sein, dass Sie Fairness und Gleichheit über Eigeninteresse stellen. Als Sam Palmisano IBM-Chef wurde, ließ er die Hälfte seines Bonus auf die Manager verteilen, die seine neue teambasierte Strategie umsetzen sollten. Anfang 2009 gab er bekannt, dass 250.000 IBM-Mitarbeiter Gehaltserhöhungen bekommen sollten. "Das Management nicht, aber das ist okay. Wir verdienen genug Geld", sagte Palmisano.

Die Ursache jeder gescheiterten Strategie sind Zukunftsprognosen, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt haben. Wir dachten, die Immobilienpreise würden nie überall gleichzeitig fallen. Wir dachten, eine Diversifizierung der Vermögenswerte würde das Risiko eliminieren. Wir dachten, die Umstellung auf digitale Medien würde langsam und geordnet ablaufen. Und wir dachten, die Kunden würden für niedrigere Preise keine Kompromisse bei den Ausstattungsmerkmalen eingehen.

Nur drei Dinge sind sicher: der Tod, die Steuern und die Tatsache, dass die Strategie von heute morgen nicht mehr funktioniert. Irgendwann ist Ihr Produkt veraltet, verändern sich die Vorlieben der Kunden oder macht der technologische Fortschritt Ihr Geschäftsmodell unrentabel. Der Erfolg von heute interessiert morgen niemanden mehr. Die Frage ist nicht, ob sich etwas ändert, sondern wann.

Sie sollten kontinuierlich die Unwägbarkeiten Ihres Zukunftsmodells im Blick behalten, die Ihre Strategie zu Fall bringen können. Das gesamte Unternehmen muss ständig nach Veränderungen im Wettbewerbsumfeld Ausschau halten und Erkenntnisse an die Chefs weitergeben. Wenn Sie möchten, dass sich die Beschäftigten für ein bestimmtes Thema besonders einsetzen, dann engagieren Sie sich selbst dafür. Denn alle interessiert, was den Chef interessiert.

Nutzen Sie die Kontrollsysteme Ihres Unternehmens als interaktive Werkzeuge, um deutlich zu machen, was Ihnen besonders wichtig ist. Zeigen Sie, dass Sie sich die Daten genau ansehen, und leiten Sie Fragen daraus ab, die das gesamte Unternehmen motivieren, Antworten zu finden.

Goldman Sachs konnte anders als die meisten Wettbewerber einen Kollaps durch hypothekarisch besicherte Wertpapiere verhindern. Möglich wurde dies durch ein aktives Controlling.

"Wir sehen uns jeden Tag Gewinn und Verlust unserer Sparten an", sagte ein Goldman-Banker. "Wir haben eine Menge Modelle, die wichtig sind, aber keines ist wichtiger als die Gewinn-und-Verlust-Übersicht. Wir prüfen jeden Tag, ob die Gewinne und Verluste unseren Risikomodellen entsprechen. Im Dezember 2006 verlor unsere Hypothekensparte zehn Tage in Folge Geld. Es war zwar nicht viel, aber nach zehn Tagen dachten wir, dass es an der Zeit war, darüber zu sprechen." Die Gespräche führten schnell zu konkreten Aktionen: Goldman ordnete an, das Engagement in hypothekarisch besicherten Papieren zurückzufahren und die verbliebenen Positionen gegen Verluste abzusichern. So gelang es der Bank, Gewinn zu schreiben, während die Wettbewerber unter Rekordabschreibungen ächzten.

Es muss nicht das Controlling sein. Sie können auch einen Gewinnplan, ein System zum Verbuchen von Neugeschäft oder ein Projektmanagementsystem interaktiv einsetzen. Das Prinzip funktioniert mit jedem System zur Leistungsmessung. Wichtig ist nur, dass es leicht verständliche Informationen enthält, persönliche Treffen der beteiligten Manager veranlasst, das Augenmerk auf strategische Unwägbarkeiten lenkt und neue Maßnahmen anstößt.

Wenn Sie sich für ein System entschieden haben, müssen Sie nicht nur Ihre Mitarbeiter dazu bringen, tief sitzende Überzeugungen zu hinterfragen (einschließlich Ihrer eigenen), sondern auch diejenigen belohnen, die Ihnen schlechte Nachrichten überbringen.

Als Alan Mulally bei Ford den Chefposten übernahm, stellte er fest, dass sich die Manager scheuten, Misserfolge einzugestehen. Bei der wöchentlichen Managementbesprechung am Donnerstag Morgen gingen sie nur auf Erfolge ein (die farblich grün markiert waren). Probleme (gelb und rot hervorgehoben) wurden ausgeklammert. Mulally wollte wissen, wie alles so rosig sein konnte, wo das Unternehmen doch Milliarden verlor. Mark Fields, der Chef des Nord- und Südamerika-Geschäfts, sprach schließlich in einer Präsentation technische Probleme mit dem neuen Ford Edge an. Alle warteten gespannt, wie der neue Chef reagieren würde. "Es war totenstill", erinnert sich Mulally. "Dann klatschte ich und sagte: 'Mark, ich danke Ihnen für Ihre Offenheit.' In der darauffolgenden Woche war in den Präsentationen von gut bis schlecht alles dabei."

Eine Strategie erfolgreich umzusetzen erfordert oft schwierige und unbequeme Entscheidungen auf der Grundlage logischer und klarer Prinzipien. Häufig wollen wir uns nicht für das eine oder das andere entscheiden, weil wir glauben, wir könnten alles haben. Statt für klare Grundwerte zu sorgen, entwickeln wir eine Liste mit wünschenswerten Verhaltensweisen. Statt ein paar wesentliche Kennzahlen ins Visier zu nehmen, stellen wir überladene Scorecards zusammen.

Ein Wundermittel, das sämtliche strategische Schwächen beseitigt, gibt es nicht. Sie haben nur eine Wahl: Sie müssen sich kontinuierlich mit Ihren Mitarbeitern zusammensetzen und über neue Informationen diskutieren, über unterschwellige Annahmen, schwierige Entscheidungen und letztlich auch über Aktionspläne. Sie und Ihr Team sollten in der Lage sein, auf die sieben hier beschriebenen Fragen einheitlich zu antworten. Nur dann können Sie mit gutem Gewissen davon ausgehen, dass Ihre Strategie auf dem richtigen Weg ist. 

© HBP 2019 Dieser Beitrag erschien erstmals im Harvard Business Manager Januar 2011.

Der Autor

Robert Simons ist Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School und Autor zahlreicher Artikel, Bücher sowie Fallstudien zum Thema Unternehmenssteuerung und Strategieimplementierung.

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