Change Management in Unternehmen erfolgreich gestalten

Unternehmen stehen heute vor enormen Herausforderungen, zu denen die aktuelle Corona-Krise, die digitale Transformation, zunehmende Komplexität und disruptive Veränderungen gehören, um nur einige zu nennen. Vor allem in Zeiten großer Veränderungen ist es von strategischer Bedeutung für Unternehmen, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Voraussetzung dafür ist ein professionelles Veränderungs- bzw. Change Management. Zu den typischen Changes in Unternehmen gehören u.a. die Optimierung des Produktionsprozesses, Einführung von Lean Management, Arbeitszeitanpassung, der organisatorischer Umbau, Einführung von agilen Methoden sowie einer neuen Vertriebs-, Cloud oder Projektmanagement-Softare.

Den Entscheidungsträgern kommt dabei eine zentrale Rolle zu: Sie müssen eine klare Orientierung geben und aktiver Wegbegleiter im Change zu sein, mit Widerständen umgehen, Kosten und Zeit im Blick behalten sowie Markt- oder technologische Entwicklungen berücksichtigen. Doch wie können Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestaltet werden? Die Antwort auf diese Frage sowie hilfreiche Impulse enthält das Workbook „Change Management“ von Dr. Michael Lang und Reinhard Wagner. Lang ist als Führungskraft bei einem der größten IT-Dienstleistungsunternehmen Europas tätig. Zudem ist er Lehrbeauftragter für Projekt- und IT-Management. Reinhard Wagner unterstützt projektorientierte Unternehmen bei ihrer Weiterentwicklung. Im Rahmen seines ehrenamtlichen Engagements hat er maßgeblich zur Entwicklung und Verbreitung des Projektmanagements beigetragen. Er ist Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH und kümmert sich um Business Development mit Schwerpunkt Transformationsberatung.

Die Herausgeber haben eine Vielzahl renommierter Führungs- und Management-Experten eingeladen zu zeigen, wie diese enorme Herausforderung richtig zu meistern ist - ganz konkret und direkt in die Praxis umsetzbar. Zu ihnen gehört auch Niels Pfläging, Gründer des BetaCodex Network, einem internationalen Open-Source-Netzwerk, sowie Mitbegründer der Red42 GmbH. Mit Change verbindet er „sukzessive Neu-Verhandlung“ des Organisationsmodells – nicht Revolution! Die Wahrheit über Change zeigt sich für ihn in einer einfachen Alltagsmetapher: Wird etwas Milch in eine Tasse mit heißem Kaffee gegossen, entsteht durch diesen winzigen Anstoß sofort ein neues Muster (Kaffee mit Milch), das völlig anders als das Vorherige (schwarzer Kaffee) ist: Ein Weg zum ursprünglichen Muster ist nicht möglich: „Das Bild der Entstehung von Milchkaffee entspricht Veränderung viel eher als das Bild vom Change als Reise von hier nach dort.“

Vorgestellt werden fünf Schlüsselkonzepte für zeitgemäße Veränderungsarbeit:

Konzept 1: Change ist keine Reise, es ist „ständig flippen“

Konzept 2: Widerstand gegen Veränderung gibt es nicht – nur intelligente Reaktion auf blöde Methode

Konzept 3: Das Problem liegt im System

Konzept 4: Organisationaler Wandel braucht soziale Dichte – Technik ist (fast) trivial

Konzept 5: Es gibt keinen großen Change – aber alles ist Intervention.

Das Workbook beschäftigt sich auch mit der Frage, welche äußeren Einflüsse auf Unternehmen Auslöser von Veränderungen sind, welche Entwicklungen im Unternehmen selbst Veränderungen auslösen können, und was Entscheider tun können, um auf diese Entwicklungen zu reagieren und das Unternehmen insgesamt anpassungsfähig aufzustellen. Ein konkreter Umsetzungsleitfaden, Handlungsanweisungen, Checklisten und Arbeitshilfen erleichtern dabei den Praxistransfer.

Hervorzuheben ist auch, dass Nachhaltigkeit hier als Trend im Fokus steht, „der in zunehmendem Maße Auswirkungen auf Unternehmen hat und Veränderungen bewirkt.“ Verwiesen wird in diesem Zusammenhang auf die 17 Ziele nachhaltiger Entwicklung der UN (SDGs). Die Unternehmensleitung trägt primär die Verantwortung, geeignete Maßnahmen einzuleiten, sich nachhaltig auszurichten und hinter dem Veränderungsmanagement zu stehen.

Die Kultur ist Voraussetzung für Veränderung.

Wie ein Kulturentwicklungsprozess richtig ablaufen kann (Ist-Kultur analysieren - unternehmerischen Veränderungsbedarf definieren - Kulturkern bewahren – die Soll-Kultur verankern), zeigt sich am Beispiel des Druckluft- und Pneumatikexperten Mader. 2004 übernahm Werner Landhäußer, heute Gesellschafter der Mader GmbH & Co. KG und Co-Founder des Spin-offs LOOXR, die heutige Mader GmbH & Co. KG mit weiteren Geschäftsführerkollegen mittels eines Management-Buy-Out. Ziel war der Aufbau einer neuen Unternehmensstruktur. Das Unternehmen war in der Vergangenheit schlecht aufgestellt. Das zeigte sich auch in der Führungskultur, erstreckte sich über die Struktur und die Ablauforganisation bis hin zur Qualität der Mitarbeiter. Zum damaligen Zeitpunkt hatte das Unternehmen vier Geschäftsbereiche, die mehr gegeneinander als miteinander arbeiteten. „Führung wurde verwechselt mit ‚Befehle geben‘. Nur Mitarbeiter, die dies aushielten, sind auch im Unternehmen geblieben. Der Ruf bei den Kunden jedoch war noch gut, eine Substanz also durchaus vorhanden.“

Zu den ersten Schritten, um die Veränderung einzuleiten, gehörte die Beschäftigung mit Fragen, wie künftig die Unternehmensziele erreicht werden sollen, was das Unternehmen besser als andere kann bzw. woran das erkennbar ist. Im Mittelpunkt stand die strategische Positionierung auf Basis der eigenen Kernkompetenzen und mit Blick auf die Marke. Da Führung und Personalmanagement daran ausgerichtet sein müssen, weil Mitarbeiter zugleich Markenbotschafter sind, verlief der Prozess von innen nach außen. Die Stärkung der internen Kommunikation war zu diesem Zeitpunkt am wichtigsten.

Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Prozesse im Unternehmen und die Schaffung einer offenen Informationspolitik verlief der Veränderungsprozess sehr erfolgreich. Neben dem Intranet als Kommunikationsplattform wurden regelmäßige Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter im Haus eingeführt. Heute werden in monatlichen Veranstaltungen alle relevanten Informationen präsentiert, und es gibt die Möglichkeit, dies auch sofort zu besprechen – von der strategischen Positionierung bis zu den Ergebniszahlen und den Problemen des täglichen Arbeitsalltags.

Dann folgte eine Marktanalyse. Anspruch des Unternehmens war es, anders zu sein und den Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Dazu gehörte ein Workshop, der Werte erlebbar werden ließ in gemeinsamen Geschichten und Erlebnissen. Es wurde ein Wertekodex erarbeitet, der noch immer im Eingangsbereich der Firmenzentrale hängt. Auch die Besprechungsräume sind nach unseren Werten benannt. „Am wichtigsten ist jedoch die Verinnerlichung bei Mitarbeitern und Führungskräften“, so Landhäußer.

Nach Erstellung eines Stärke-Schwächen-Profils wurden die Geschäftsbereiche analysiert und erkannt, dass eine Zusammenlegung von Teilen eine nachhaltige Lösung ist. Zudem wurde ein Geschäftsbereich verkauft, und die Führungsmannschaft komplett umgebaut. Es wurden Märkte und Maßstäbe definiert, an denen sich das Unternehmen im Prozess orientiert und gemessen hat. Am Ende wurden die Ziele immer übertroffen.

Nachdem die interne Kommunikation durch Mitarbeiterinformation und -beteiligung fest verankert war, folgte der Aufbau der externen Kommunikation. Auch hier spielten Nachhaltigkeit, Vorbildfunktion und Ehrlichkeit eine wichtige Rolle. „In einem so kleinen Unternehmen können Sie keine Show-Veranstaltungen machen. Sie müssen authentisch sein, sonst fallen die Aussagen sofort auf die Füße. Wir suchen bewusst die Nähe zu unseren Mitarbeitern und spüren ganz schnell, wenn etwas aus dem Ruder läuft.“

Veränderungen aller Art werden hier professionell begleitet.

Deshalb wurde 2017 die Stabsstelle „Change Management“ geschaffen und intern mit Ulrike Böhm - die auch für die Kommunikation zuständig ist - besetzt. Unter dem Projektnamen „Neues Gebäude“ wurde das erste Change-Projekt umgesetzt, das sich mit dem Umzug an einen neuen Firmenstandort und der Gestaltung der neuen Arbeitsplätze befasste. Im gleichen Jahr startete das Projekt „Strategie Pneumatik“, das zum Ziel hatte, die Unternehmensstrategie für den Produktbereich Pneumatik zu übersetzen und die Zusammenarbeit innerhalb des Bereichs zu verbessern. 2018 folgte das Projekt „Kommunikation MRO“, bei dem an der Kommunikation innerhalb des Bereichs gearbeitet wurde. Initiiert und beauftragt wurden die Projekte von den jeweiligen Führungskräften, die sich einen „externen“ Blick und Unterstützung bei der Umsetzung der Änderungsvorhaben wünschten. „Die Change-Projekte nehmen wir zum Anlass, aktiv mit agilen Arbeitsmethoden, wie Design Thinking, Kanban und Daily Stand-ups zu experimentieren und ihren Einsatz im operativen Geschäft zu erproben“, sagt Ulrike Böhm. Der bisherige Erfolg der Change-Projekte und die Bewertung aller Beteiligten bestätigen das Unternehmen in seiner Entscheidung, Change Management aktiv in der Organisation umzusetzen (Mader Nachhaltigkeitsbericht).

Weiterführende Literatur:

Michael Lang und Reinhard Wagner: Das Change Management Workbook. Veränderungen in Unternehmen erfolgreich gestalten. Hanser Verlag, München 2020.

Ulrike Böhm: Die Macht der kleinen Schritte. Wie man als mittelständisches Unternehmen zum Klimaretter wird. In: Klimawandel in der Wirtschaft. Warum wir ein Bewusstsein für Dringlichkeit brauchen. Hg. von Alexandra Hildebrandt. Verlag SpringerGabler, Heidelberg, Berlin 2020.